如何当好中层干部（怎么做好一名中层管理者）

摘要：对于目前很多中小微企业而言，中层管理者招聘与培养都是较为困难的问题之一，特别是很多中层管理者都是跨界而来，那么就中层管理者思考与分享以下几个问题，共勉！

我引入两个概念：

（1）管理：是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

（2）管理者：凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者；（德鲁克）

很认可的一句话：在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关，当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关；

关于领导力的几点建议参考

很多员工感觉被忽略以及并不清楚自己的定位和角色，作为领导首先需要学会关注及帮助团队成长，给员工做评估、提供指导以及树立员工的自信心，让员工得到被尊重的存在感以及清晰的知道他们需要为公司做些什么；

很多企业的领导者都只同身边亲近的人交流公司梦想和政策，并没有把这种公司的梦想情怀以及政策传达到基层员工去，这也导致了很多员工根本不清楚上层及公司在想什么，为什么要这样去做，导致公司的政策及战略大打折扣，甚至无法落地实施；

有的领导者也许会碰到这样的烦恼，既要保证每个季度的业绩，又要顾全做5年以后对公司发展有利的事情，那么该怎么当，掌握这种平衡很重要，足够的智慧、经验和毅力，一方面保持乐观的心态，另一方面对自己的人保持质疑和跟进，用好奇心甚至怀疑的精神来监督和推进业务，多提出对自己批判的问题，以保证自我拥有清醒的意识；

勇于承担责任，甚至有时候不惜得罪人，做领导的目标不是戴皇冠，而是一份职责，做好自己的工作，勇于面对压力作出有时候正确但也许并不受别人欢迎的决定，这是身处该职位所需具备的；

关于领导力，很多时候是通过后天反复实践而来的，所以领导者需持续保持学习的心态，大胆创新，从失败中获取教训，并学会为哪些付出却没达到预期效果的同事进行鼓励，为哪些获得优秀业绩的员工进行庆祝。

很多的领导者，其实也是一名员工，一样需要清楚的知道自己的定位和目标，企业的方向、战略和目标，这需要和老板进行深入的沟通，有时候老板想要的和企业想要完全是两回事，是在于赚钱还是打造产业链或是品牌溢价等，都是需要进行深入沟通的；同时还需要争取到老板或公司资源的支持，明确实现周期，才能更好的开展你的管理工作。

从15年做运营总监开始，这么多年面试了很多的人，慢慢开始摸索到一些怎样的人比较合适录取心得

1、优先考虑的人员特点

首先是人品为先，正直坦诚，除非你设立了某些特殊岗位，其次好学有强烈的求知欲，最后成熟能承受挫折能控制住自我情绪，这样的人都是我们所应该优先考虑的；

2、4e/1p原则

积极向上的活力、激励别人的能力、对是非有足够的决断力、能落实工作的执行力以及最后的“p”，对工作充满激情。另外对于高层管理者的招聘可能还需要考虑他们对危机来临的敏感性和爱惜人才的品格；

3、招聘做好资源配置

招聘部门需要对所需组建的团队和用人进行画像，并与人力资源部门进行深入的沟通，在什么阶段需要怎样的人员从而分配投入怎样的资源去吸纳、到岗培训及后续激励评估等；

4、招聘什么类型的人

招聘新人还是雇佣那些工作马上就能上手的人，我觉得看团队的组织构成，如果在同类岗位上已经有了管理者，可以配备新手或经验并非资深的人员，以便降低用人成本；而同类岗没有管理者，则需要镇守一方的大将，更需要配备那些工作马上能上手的人，即使成本有所上升；

5、对优秀员工能留住及持续激励

招聘到手的员工学会留住，给予关怀以及培训，尽可能地不要提供给员工职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个ceo或职能部门的最高领导人。

在说到管理好团队之前，可能要说到一个很重要的部门，人力资源工作需要有一个明确的角色定位，正如韦尔奇所说的，既是牧师又是父母，作为牧师去倾听员工的忏悔和抱怨而不加以反驳，又像父母一样，给员工关爱和教育指导，在员工脱离轨道时能迅速提供援助；人力资源设计好员工福利及发展的同时能够以大胸怀去倾听，能大胆说出真相，真诚公平而坦诚，将能为管理者提供很好的帮助。

1、不要贴标签

管理者在对团队员工管理时，一定不要对员工快速的定标签，从而在后续的管理上失去了公平与公正，学会去包容和引导员工尤为重要，特别是面对目前最新的零零后团队管理，更是需要柔性与霸道管理相结合，雇佣的关系垂直管理的文化已然不再适应，更多是在彼此尊重的前提下共同合伙干事业，以扁平化的组织，清晰其职责与成长价值；如果领导者能更深一步了解z世代的文化，成为他们饭圈的一员，对你的管理来说就更加事半功倍了；

2、约束自身权力

学会约束自身的权力和个人喜怒哀乐，例如管理者经常会遇到团队员工优化的问题，这个员工能力不够，那个员工心态不行，另一个员工思维不够，所以要优化要再招人等等，管理者与员工的冲突矛盾一直存在，思考的方向不一样，经历不一样，所以好的企业团队都讲究文化价值观，求同存异；但如夫妻间如情侣间一吵架就会闹分手？不会，只会互相沟通，彼此都需要调整去适应对方，但在企业上绝非如此，管理者与员工之间一直要求改变的是员工，在犯错误沟通方面管理者拥有辞退权力，而员工辞职后换工作成本较高，处于弱势，所以一位管理者如果不懂得约束自己所拥有的权力，根据个人喜好随意辞退、优化，并认为自己所思考的才是真正站在企业发展的角度，权力滥用而不加以约束，那么对整个组织是伤害极大的；职位越高拥有的权力就越大，同时一定要警醒自身，责任就越大，每做出一个决定更需要谨慎和深思熟虑，保持自省、克制、约束，这样的管理者才能走得更远，我们所拥有的权是企业发展所需赋予的，同时也是员工所赋予，要执权为民（员工），还权于民（员工），团结协作共同努力才能让整个组织发展得更好！

3、业绩评估体系

在团队管理中，一套严格及非官僚化的业绩评价体系尤为重要，这套体系有几个原则是一定需要具备的，如简单明了，让员工清楚的知道自己如何做；评价的标准一致性，与员工个人的行为直接相关；应当保证，经理人对员工的考评每季度至少有一次，最好是两次，采取正式的，面对面会谈的形式；这套体系最好能包含员工的职业发展内容；最后通过奖金、认同和培训机会来完成员工激励。

4、关注员工成长

如果将员工划分为20%、70%和10%，那么对于这70%的员工一定给予足够的关注，给予他们及时的评价和锻炼，也许就能快速的成长一批明星员工出来；

5、避免解雇危机

在处理解雇时候经常遇到三大错误，行动太匆忙、不够坦诚和拖得太久，遇到人员不得不离开时，一定要把一切处理妥当，不要给人意外，不要给人羞耻感，以及发生劳务纠纷危机，帮助他重新树立自信心，指导他，让他知道其他地方有更好的机会在等着他。

1、如何做一名有效的管理者

首先要重视贡献，自己的工作内容、水平及对团队和公司组织的影响力；其次处理好自己与他人的关系，包括上司、同事、下属；最后学会合理管控自身的时间，中层管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己，特别是在一些组织部门较多的公司，管理者往往被各种会议和沟通协调消耗过多的时间和精力，往往被迫忙于“日常运作”，更是受到组织的“内部”局限，无法了解到外部，故很难使其为外界提供有效的服务；

2、成果如何进行展示

随着时代的发展，中层的管理者更多偏向于知识工作者，那么其所产生的成果更多的应该是构想、信息和观念，即思维大于技术，并将这种思维与团队人员执行力结合起来共同完成对组织的贡献，让别人了解自己，也了解别人的需求，我们能为别人做些什么，是否理解自己所在的事情，需要我在什么时候以什么形式做出什么样的贡献，这是中层管理者需要思考的命题；

3、思维力的塑造

我们知道有很多较为娴熟的思维，如外部思维（外部才是产生成果的地方，脱离内部的事务困扰，把目光放到外部去）、如全面思维（不要片面、碎片化的去盯着一个点，而应该是要全局观，看市场，不能看我们一家公司，要看整个行业市场，更大一些更要看国家政策，国际变化）、如动态思维（与静态思维相对立，就是不能以现在的能力和条件去看待发展问题，要用动态的思维看待问题，去做规划）、如个性思维（与从众思维相对立，不要人云亦云，管理者需要勇于提出自我判断，自我质疑和自我推行），类似这样的思维力有很多，我们更多应该是多思考自己能做哪些别人没有做过的事，做好了能为公司带来怎样的改变；

4、保持良好有效的人际关系与沟通

（1）互相沟通，帮助对方如何能更好的发挥其自身优势（含潜能）；

（2）团队合作，强调工资，提升横向沟通能力（谁需要我的产出，并使之产生效益），团队协调协作；

（3）每场会议应该作为一次良好沟通的机会，为什么要开这场会议，问题点是否得到解决和落实，赋予价值，跳出组织之外，转移到“外部的世界”转移到组织的成果，如此下来这也将是一场最为有效的会议。

5、保持学习与思考

作为一位管理者一定要有意识地努力去觉察外部世界，致力于提高自己的时间利用率和工作有效性，将精力聚焦于自己所擅长的领域寻求突破，才能作出真正有效的战略管理，而不是令人眼花缭乱的战术。

学会自我发展，重视自身在组织中的贡献（例如多问问我需要怎样去学习与发展、怎样的技能才能更好的为组织做出贡献？该为自身设立怎样的目标和标准）。

中层管理者不仅需要经济报酬，还需要机会、成就、实现和价值；在今天的社会有两种需要，对组织而言，需要中层管理者为其做出贡献；对中层管理者而言，需要把组织当成实现自己人生目标的平台，把握好良机。